José Soto llega a la presidencia de la Sociedad Española de Directivos de la Salud con el objetivo de seguir trabajando en la profesionalización de la gestión sanitaria con una marcada visión de liderazgo, capacidad de innovación y compromiso con los pacientes.
¿Cuáles son los objetivos prioritarios de la nueva junta directiva?
Nuestra misión es promover el avance en el desarrollo profesional de la formación y profesionalización de la gestión sanitaria, como factores clave del reconocimiento social y profesional de la excelencia del directivo de la salud. Para ello, queremos seguir desarrollando una organización activa y participativa, con marcada visión de liderazgo, con capacidad de innovación, orientada al compromiso con los directivos de la salud, la sociedad y los pacientes, la salud y la Sanidad. Todo bajo los valores de transparencia y eficiencia, ética profesional, calidad y mejora continua, respeto e independencia, cohesión y trabajo en equipo y experiencia y liderazgo.
¿Con qué herramientas cuentan para implementarlos?
Las principales herramientas son el liderazgo, el compromiso y el plan estratégico basado en los objetivos estratégicos recogidos en el programa de la candidatura que presentamos en las elecciones a junta directiva de SEDISA. En total, contamos con ocho líneas de trabajo que, en la actualidad, estamos desarrollando y concretando en proyectos: liderazgo participativo, profesionalidad vs profesionalización, honestidad y transparencia, desarrollo profesional, innovación e integración, compromiso con el socio, compromiso con la sociedad y los pacientes, y compromiso con la Sanidad y la salud.
¿Cómo están trabajando en liderazgo participativo?
Para concretar la línea de trabajo del liderazgo participativo estamos poniendo en marcha diversos comités y grupos de trabajo, como el comité asesor, que aunará la visión de expertos que harán que SEDISA siga liderando el sector y que estará constituido por los referentes de la sociedad y referentes de las comunidades autónomas. También contamos con el comité estratégico, que tratará de dar respuesta a las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés (industria, organismos institucionales, sociedades científicas, empresas o partners aliados, etcétera) y con el comité de coordinación interautonómico, con el fin de desarrollar la articulación autonómica total, con coordinación entre ellas y estatutos de funcionamiento. Además, tenemos una comisión mixta, que asegurará la coordinación e interrelación entre SEDISA y la Fundación SEDISA, y la comisión internacional, para el impulso de sociedades de directivos en países donde estas no existen. Una herramienta global será la creación y desarrollo de 19 agrupaciones territoriales de nuestra sociedad, correspondientes a las 17 comunidades autónomas y a las dos ciudades autónomas.
En una entrevista previa comentó que uno de los problemas más acuciantes a los que se tienen que enfrentar los directivos de salud es la asignación eficiente de recursos, con gestión basada en el valor. ¿Qué se puede hacer desde SEDISA en este sentido?
Efectivamente, este punto tiene dos prioridades: invertir en lo realmente eficiente y que aporte valor y gestionar, desde todos los puntos de vista, teniendo en cuenta ambos factores: eficiencia y valor. SEDISA está trabajando para poner en marcha el Observatorio SEDISA de la Gestión Basada en Valor, un proyecto estratégico a medio-largo plazo, desde el que se trabajará para definir los pilares de la gestión basada en valor y se realizarán posicionamientos sobre los diferentes temas tratados, que podrán dar lugar al desarrollo de proyectos ad hoc que den respuesta a los retos detectados. Como punto de partida, los pilares conceptuales de la gestión basada en valor, en el marco del Observatorio SEDISA, son los indicadores de gestión sanitaria, los resultados en salud, la compra pública como motor de la eficiencia, y la integridad, el buen gobierno, la innovación y valor en la gestión y el Data Analytics y los sistemas informativos.
¿Qué papel tienen los pacientes en la gestión? ¿Se les tiene en cuenta y se les escucha desde los puestos directivos?
En esa gestión basada en valor es fundamental contar con la opinión, expectativas y satisfacción de los pacientes. Para ello, su participación el valor -no solo aportado a los usuarios del sistema sanitario sino también percibido por estos- es clave en dicha gestión. Para ello, aunque aún poco a poco, los directivos de la salud están incorporando la participación de pacientes de alguna u otra forma al proceso de toma de toma de decisiones en las organizaciones sanitarias. Desde hace años, desde SEDISA se está incorporando la participación de las organizaciones de pacientes en los proyectos que se llevan a cabo, con el fin de recoger su necesario y fundamental punto de vista.
¿Qué relevancia está cobrando la asistencia sociosanitaria?
La coordinación e integración de los servicios sanitarios y sociales es una necesidad y un reto para nuestro sistema sanitario desde hace muchos años. De hecho, seguramente, si esta integración hubiera sido un hecho, la gestión y atención sanitaria de la COVID-19 en centros sociosanitarios, como las residencias de ancianos, hubiera sido más eficiente. Prevenir y asistir las condiciones de salud que pueden deteriorar la situación social y, al revés, prevenir y atender las condiciones sociales que pueden empeorar la salud, prevenir las situaciones de dependencia y fragilidad, y potenciar las capacidades personales y sociales para alcanzar el bienestar y afrontar la vida cotidiana son solo algunos de los objetivos de la coordinación entre los servicios sanitarios y los servicios sociales. No obstante, esta cuenta con diferentes barreras, entre las que destacan la falta de presupuestos conjuntos, de estructuras y equipos de gestión integrados. Dichas estructuras deben contar con equipos profesionales interdisciplinares y de base comunitaria, constituidos por profesionales de Atención Primaria y de los servicios sociales comunitarios o de atención básica.
¿Cómo se debe trabajar en esta línea?
Se trata de una línea clave en el presente y futuro de nuestro sistema sanitario. Por eso, se debe contar con una estrategia definida que determine los principios y medidas básicas y mínimas en todas las comunidades autónomas. Entre las medidas principales, destacan la designación de presupuestos concretos conjuntos para sendos servicios, desarrollar equipos de gestión integrados, constituidos por profesionales de Atención Primaria y de los servicios sociales comunitarios o de atención básica, definir indicadores e impulsar instrumentos de valoración, determinar el rol de los profesionales que forman parte de los equipos de gestión integrada y la integración de las historias clínicas y sociales.
¿Qué tienen que decir los directivos de la salud en la asistencia sociosanitaria?
Desde el punto de vista de la gestión sanitaria, la coordinación e integración de ambos servicios es fundamental, puesto que aporta calidad asistencial y eficiencia al sistema sanitario.
¿Qué ha cambiado en la gestión y dirección sanitaria tras la COVID-19?
Las organizaciones sanitarias han demostrado una flexibilidad en la gestión que nunca se había visto, tanto en la reorganización de equipos como de procesos. Hemos aprendido que la incorporación de la innovación en la gestión es posible y aporta calidad y eficiencia en el funcionamiento y en los resultados y, más que nunca, ha quedado de manifiesto que la profesionalización de los directivos de la salud y de la gestión sanitaria es fundamental.
¿Qué fortalezas ha tenido y tiene la gestión para trabajar en estas situaciones?
Los directivos estamos entrenados para gestionar y tomar decisiones en situaciones críticas. Esto ha facilitado la gestión de la pandemia en su primera fase. No obstante, en la actualidad, la situación, si cabe, es aún más complicada con el número de contagios en ascenso y/o mantenido y teniendo que volver a la atención sanitaria no COVID-19, garantizando la seguridad de pacientes y profesionales, y con profesionales desgastados a consecuencia de la pandemia. En este punto, entran en juego las competencias técnicas necesarias para gestionar y planificar y las habilidades directivas transversales, ambas verdaderas fortalezas de la gestión. Una de las mayores fortalezas es el compromiso de los directivos de la salud con los profesionales, los pacientes y la sociedad, el sistema sanitario y, en definitiva, con la salud.
¿Qué es lo que ha fallado?
Contamos con un gran sistema sanitario pero que, sin duda, tiene importantes deficiencias y retos. Necesitamos infraestructuras y herramientas de coordinación efectivas y eficientes, y flexibilidad, que permitan acciones rápidas, efectivas y eficientes. Estas infraestructuras y herramientas deben fundamentarse en la coordinación por encima de intereses localizados y unilaterales, pero también desde la autogestión y el buen gobierno de las organizaciones sanitarias. Y donde la Salud Pública debe estar muy presente y de forma estratégica.
¿Qué aspectos hay que tener en cuenta en la toma de decisiones?
Es necesario establecer una gestión y planificación sanitarias basadas en el conocimiento que aportan los datos. Esto es más necesario que nunca en una crisis sanitaria, en la que la toma de decisiones se debe fundamentar en el análisis de datos y, para ello, es imprescindible tener sistemas informáticos sólidos y la interoperabilidad desde una perspectiva extensa; es decir, entre hospitales y centros de Atención Primaria, entre hospitales de una misma comunidad autónoma, entre comunidades autónomas y tanto en el ámbito de la Sanidad pública como la privada. Otro punto importante en el que trabajar es, sin duda, la integración entre niveles asistenciales y entre servicios sociosanitarios.
¿Cómo se volverá a la normalidad? (si es que se vuelve)
La vuelta a la normalidad -o a la nueva normalidad- será muy complicada. Es más, me atrevería a decir que no podremos hablar de normalidad en el sentido de la situación en la que nos encontrábamos hace un año. Y es que, los retos que estaban ya presentes en el sistema se han visto agravados por la crisis. La deuda pública incrementada, la falta de coordinación entre niveles asistenciales y con los servicios sociosanitarios como una prioridad, y el desgaste de los profesionales sanitarios hacen que la transformación y la evolución del sistema sanitario sean, más que nunca, una necesidad. Esta transformación, desde la perspectiva de la gestión sanitaria debe girar, a través de un enfoque global y estratégico, en torno al buen gobierno de las organizaciones sanitarias, políticas de incentivación profesional y retención del talento, el refuerzo de la Atención Primaria y Comunitaria a través de aportación de recursos, el desarrollo de la Salud Pública, el fomento de la investigación, la evolución hacia la transformación digital, la coordinación e integración de los servicios sanitarios y sociales, la política farmacéutica a favor de la incorporación de la innovación y el acceso equitativo a esta, la financiación sanitaria y la evolución del modelo de atención sanitaria, adaptado a las necesidades reales de los pacientes.
¿Es necesario mejorar la coordinación entre los diferentes niveles asistenciales?
Sí, sin duda. El primer paso para ello es reforzar el papel de la Atención Primaria en atención a la cronicidad, diagnóstico, continuidad asistencial, educación para la salud y Medicina Preventiva. Asimismo, es clave implementar vías de coordinación reales entre niveles asistenciales y organizar los procesos asistenciales en torno al paciente, por encima de las organizaciones sanitarias y huyendo del hospitalocentrismo.
¿Cómo se va a manejar la posible falta de recursos ante una posible nueva crisis económica?
Es prioritario que se haga más hincapié en la eficiencia, empezando por la evaluación de procesos, métodos… para eliminar bolsas de ineficiencia y para reinvertir en lo que de verdad aporta calidad y eficiencia al sistema sanitario.
Nota de redacción:
Esta entrevista se realizó a finales de diciembre, principios de enero para el número de enero/febrero de la Revista EL MÉDICO.
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